一，什么是 OKR 工作法

O 是 Objectives ， KR 是 KeyResults ， OKR 就是 Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。

OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，它提供了一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司百度、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。

二，OKR来源及相关管理思想

MBO 目标管理

早在1954年，被誉为现代管理学之父的 彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）出版《管理的实践》一书，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（MBO）。即以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。他提出的这套理论被称为“管理中的管理”。一方面强调完成目标，实现工作成果；另一方面重视人的作用，强调员工自主参与目标的制定、实施、控制、检查和评价。

SMART原则

1981年，华盛顿水电公司顾问和前公司规划总监乔治·多兰(George T. Doran)发表了一篇题为《写管理目标的一种聪明方法》的论文，其中明确的提出针对目标管理的SMART原则，即：
S-Specific（明确性），即目标一定要确定，不能模糊；
M-Measurable（可衡量），即应该有一组明确的量化数据，来衡量是否达成目标；
A-Attainable（可实现），即目标可以实现，必须切合实际；
R-Relevant（相关性），即当前目标应与主要目标具有一定的相关性；
T-TimeBased（时限性），即目标是有具体时间限制的，要在一定时间范围内完成目标。

BSC平衡记分卡

20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)与诺朗诺顿研究院院长戴维·诺顿(David Norton)提一种未来组织绩效衡量方法，也就是我们现在说的平衡计分卡（BSC，Balanced Score Card）。平衡记分卡的设计理念是消除企业的短视行为，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，对长期战略和短期目标进行平衡管理。

OKR 目标和关键结果

1971年，英特尔时任副总裁 安迪·格鲁夫（Andy Grove）援引德鲁克的目标管理理念，提出了一种更为更强调目标和关键结果的管理模型，即“英特尔公司的目标管理系统（iMBOS）”，后来著名风险投资家 约翰.杜尔 为避免该管理方法与目标管理混淆，将其正式命名为OKR（目标与关键结果法，Objiectives and Key Results），后来推荐给新生的谷歌，之后在IT企业得到大力推广。

今天的OKR已经不局限于单个具体的管理思想，而是所有优秀管理理念的借鉴整合，根据对上面这些理念的形成和演变的基本了解，我们可以很容易发现，借助OKR工具，可以帮助我们思考，使主要目标变得更加清晰，每个人都知道什么是最重要的，所以沟通起来也会目的性更强更为顺畅。我们还能找到一个实现过程的衡量指标，让我们做好优先级的判断，能够集中精力的去达到目的。无论是公司、团队、个人，OKR都能非常大的实践意义。

三，简单OKR的模型

O-目标：我们想做什么？！这是一个定性的描述，也就是说目标很具体很明确。
KR-关键结果：如何判定自己是否达成了目标要求。这是一个可以量化的陈述，即把目标中定性的内容拆分成定量的数字语言描述。

我们看一个简单的模型，即公司HR招聘，我们可以这样来创建模型：
Objective 目标：
  招募员工
Key Results关键结果：
  1、每天沟通30个候选人；
  2、每天安排面试10个候选人；
  3、员工入职满足到岗率100%；
  4、培训试用期合格率超90%。

我们在这个模型中可以很清楚地看到，在招募员工这个目标下，工作被拆分成一个个可以衡量的具体描述；这样相对目标，工作就变得非常具体非常清晰，可操作性也非常强，然后在后续过程，还可以做适当指标修正，以企达到工作的最大效率。

四，一个好的OKR该考虑什么？

 
1，一个有效的OKR一定是满足SMART原则的，SMART原则上边已经简单了解过，这里还是要认真的看一遍。
S-Specific：明确性，目标一定是要明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化编程思维”、“提高产品意识”就不算是明确的目标。
M-Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的。一般可用于衡量的方法有：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如“600行代码优化至350行” 、“用户平均留存从60分钟提升至80分钟”就是可衡量的关键结果。
A-Attainable：可实现，OKR鼓励在设定目标时带有一定的野心，但也要考虑实际情况，不能天马行空去设定不切合实际的目标，要避免严重超出范围边界和无意义的目标，可以适当的做些挑战，也可以在以后的计划中做出调整。
R-Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，小目标要对齐大目标，这样才能确保全员目标聚焦。
T-TimeBased：时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上，这个时间也要具体。

2，除了SMART原则外，衡量OKR还有一些实施过程中比较好的经验。
（1）比如周期，在大的战略目标上，一般不宜过短，按照年度、季度设置就比较好；而在具体项目或个人工作事务上，则可以选择合适的短周期，比如月度、周时等；
（2）在目标角度上，要使目标充满积极且鼓舞人心的因素，毕竟我们都喜欢做有意义的事情，没有人甘心虚度；从OKR可衡量和可实现的角度，要考虑信心等级等因素；
（3）执行OKR的主体一定要独立且清晰，不同的团队共同执行OKR是严重的错误。

3，对于个人而言，我们自己去实践OKR时，要让自己设定的目标有意义，让我们愿意投入激情，能达到日有所思夜有所想再好不过；对于这些目标，我们可以选择一定挑战而避免令人窒息的绝望，当我们看到关键结果会有点点担心，但又愿意去尝试突破下，这种状态就刚刚好，这就是一个比较理想的OKR模型。

五，如何设定 OKR？

 
（1）在设定 OKR 之前，先明确我们个人或企业的战略远景，它应当言简意赅，像口号一样呼之即出，像纲领一样具有指导性，它会时时刻刻提醒我们不要把时间消耗在无用的事情上。
比较优秀的例子，像唐僧团队，去西天取经；像阿里巴巴，让天底下没有难做的生意；像马斯克，要移民火星，让人类成为跨星球物种…

（2）如果是一个公司或者团队，要考虑OKR的分层，应自上而下，先设定公司层面的 OKR，然后才是部门的 OKR，然后再到个人的OKR。 这个设定完之后，还要确保，公司层面OKR要跟公司的战略远景对齐，部门层面OKR要跟公司对齐，个人层面OKR要跟部门对齐，这样才能确保全员目标聚焦，千千人拧成一股绳儿，去实现公司的战略目标。

（3）目标必须是有意义的、有挑战性的。
做有意义的事请，是形成群体共识的最好联接，哪怕是捡瓶子，我们也要赋予它意义：资源回收再利用，保护地球生态资源之类。适当的挑战性能激发我们的斗志，可以能促使我们不断进步，让我们都想去尝试做得更好，是一种比较好的激励状态。没有任何挑战性的目标基本逃脱不了按部就班，最后索然无味，也背离了OKR的初衷。

（4）目标最好只设定一个，如果有多个目标，一定要有所聚焦，只能有一个主要目标。
聚焦本身就可以产生效率，目标涣散本来就是管理大忌。聚焦在同一目标，无论是个人还是团体，都可以很容易形成合力，实现目标。

（5）制定目标时，要充分考虑执行个体的实际情况。
制定目标前可以自下而上地做一些动员和调研，看看在基层员工心里认为公司目前最应聚焦的是什么目标，然后在管理层开会时再补充上他们的目标。然后在设定 OKR 的会议上，根据必要性和优先级，把这些目标梳理整合，最终通过决议把目标减少到较为具体的两三个。

（6）设定好目标后，针对目标设置 3个左右能衡量目标是否实现的关键结果。
当然关键结果越清晰越具体越好，在描述中尽量避免使用不会推动新成就的表达方式，比如“继续”、“保持”、“维持”等词汇； 推荐使用终点型的表达方式，如“到”、“完成”、“搞定”等词汇。使用有形的、客观的和明确的术语，是保证可衡量的前提。

（7）设定好关键结果后，我们还要给每个关键结果设定一个初始信心指数（即我们预估完成这一关键结果的概率为多少，初始值一般建议都为 50%），并在今后的 OKR 运行中跟踪这一指标。

六、如何执行 OKR？

1，OKR执行前的思想准备工作

（1）当 OKR 制定完毕，确保它具有一个十分明确的目标；
（2）设定好 OKR 后，要向参与者反复传达，直到所有人对OKR的认识和步调趋于一致，向目标靠拢；
（3）我们必须付出时间来实现目标，而不是无尽地寄希望于明天，拖延症是不被允许的；
（4）做好失败的心理准备，要从失败中反思总结，然后进行重试；
（5）不要中途更改 OKR，对于一个已设定的 OKR，要么成功，要么失败。当然成功最好，如果失败，下次吸取经验教训就会做得更好，没有哪个团队第一次就能很完美地设定 OKR；
（6）OKR 的宗旨不是为了确定企业最有可能达成的目标是什么，而是为了识别有可能完成的最大目标，是一种突破自限的方法工具。因此在设定关键结果时，不要以此作为绩效考核的标准，一旦有这方面的考虑，则很容易制定出隐藏实力的目标和关键结果。这样的话，即使目标和关键结果全部达成，但对企业成长可能也没什么实质行得推进和改善，这样的 OKR 也是失败的。

2，定期的进度跟进以及评估

（1）以团队为例，每周开始盘点 OKR，明确工作内容。
根据OKR工作法四象限原理，明白当周要关注的核心，什么是最重要的；明确本周内需要完成任务，设定好优先级；并安排一下近期计划，让团队熟悉未来的工作事项。

（2）每周结束也要盘点 OKR，进行成果分享或阶段性庆祝。
这个环节主要是确认与跟踪OKR当前的状态，要了解目标的进展情况，以及评估关键结果的风险状态。参与者可以讨论工作成果和信心指数，并作适当的心理修正。
每周重复这些事情，把握好这种“明确工作”-“庆祝成果”的节奏，既可以增强成员的积极性，也可以提高团队的工作效率。

（3）周期中评审
建议在OKR中期，根据具体情况，以月度、季度为周期，对OKR进度进行审视与评估，以便尽早的找到可能存在的风险，并做出解决方案。

（4）周期末评估
在周期末的评估会议上，需要回顾OKR的完成情况并给出最终评分。这个评估会议需要做好两个问题，即“做到什么程度”和“如何做到这个程度的” 的总结。

七，OKR实践过程中的一些典型问题

1、设计OKR应避开的误区

（1）按部就班的OKR
有时候我们可能会面临这样的工作目标，比如保持产品线的良品率达95%，通常实现这些目标之后，OKR会逐渐陷入循规蹈矩和按部就班，这是一个舒适陷阱。在目标确定且变动不大的条件下，建议关键结果应不断演进，以推动团队继续创新，提高效率。

（2）保守的OKR
那些不需要怎么努力就能满足所有OKR的团队，可能是在积蓄力量，也可能是在虚耗资源。OKR的宗旨是给自己设置一定的挑战，去尝试更为完美的可能，我们应该着力于优化自己的团队，OKR在于自我改变而不是保守。

（3）低价值目标的OKR
应该明确目标的价值，没有理由花费资源好在没意义的事情上。 “低价值目标”，即使完全实现，也不会对组织产生多大影响。出现这种苗头的时候，我们需要重新定义OKR，把重点放在实际利益上。

（4）关键结果不充分
如果给目标设定的关键结果不能衡量完全实现该目标所需的所有内容，那么OKR可能会出现意外的遗漏。这时候即使关键结果完成进度很好，最终也无法如期完成目标。

2、易造成目标无法达成的一些因素

（1）没有给目标设置优先级
一般建议只设定一个明确的目标；多目标并行进行时，一定要给出优先级，分出主次，否则很难进行精力聚焦，围绕着目标来回切换，直接拉低效率。

（2）没有充分沟通
不经过充分沟通，OKR的内容就很难传达到位，也就很难让团队成员的步调协调一致，各自为战，没有凝聚力。

（3）没有做好具体落实目标的计划
一般是因为OKR设置的不具体、不明确，执行起来就可能变成了含糊不定模棱两可的东西，这种问题在一开始就应该杜绝。

（4）没有把时间花在重要的事情上
时间精力偏离了目标，没有聚焦在重要的事情上，也就是忙了大半天，没有结果。

（5）轻易放弃
这个就不用说了，只有坚持，一切皆有可能；轻易放弃，一切皆无可能。

八，OKR 与 KPI 的区别

讨论OKR的时候，经产可以看到，完成目标啊，关键结果完成进度啊，好像有点KPI熟悉的样子，这里得强调一个重要的原则，就是OKR的考核结果不能与薪酬挂钩，这根KPI有着根本的区别。

我们先来看张图：

结合以往的经验，我们可以简单理解， KPI是上级交给我们的工作任务指标考核，是一种被动要求，带着一定压力，需要我们去完成的；而OKR强调的是目标管理，是我们自己要给自己设定带有一定挑战的任务和指标，靠的是自驱力，一般也是我们主动要去完成的。
事实上OKR 和 KPI都是现行非常有效的管理方法，不能做简单的优劣对比。对于不同性质的岗位，两种管理思想都有不同的适用场景，例如持续收入的岗位，需要硬性标准来保证指标完成，KPI就比OKR更适合；而一些需压高度脑力劳动的，一些工程设计工作，简单的KPI其实也起不到太大作用，OKR反而能有更积极的效果。

对于我们个人而言，在平时的日常工作和长期规划中，OKR也有非常好的借鉴作用，所以推荐大家感兴趣的话了解了解。

我想做什么？ 我该怎么做?！ OK，Running!